海尔张瑞敏：人单合一的红与黑 进展缓慢艰难收效甚微

　　原标题：海尔张瑞敏“人单合一”的红与黑

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　　目前海尔流水化规模生产模式与人单合一强调的满足客户个性化生产有着巨大差别

　　从人单合一概念的提出到现在，已经过去11个年头了，虽然有收获，但进展缓慢艰难，收效甚微，与张瑞敏的期待相距甚远

　　曾高飞

　　在互联网浪潮冲击下，传统家电企业处境悲苦：负责人比谁都清楚，如果不与互联网融合，最后只有“楼塌了”；但结合不好，可能还会“楼塌了”，只不过是时间问题而已。

　　如何拥抱互联网，让互联网作为平台和工具，为企业运营加分，考验着掌舵者的智慧，让他们普遍焦虑。互联网出身的企业，如乐视、小米，做得风生水起，对传统家电企业形成强大冲击，快速改变传统格局。即使一度拒绝互联网的董明珠，都不得不面对趋势，苦苦寻找互联网的大门——董明珠们很清楚，企业互联网化程度，从某种意义上讲，决定了企业未来。

　　作为中国现代企业管理“教父级”的人物之一，海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏，是最早意识到互联网作用的企业家，早在2005年9月，他就提出了“人单合一”的概念，主张在企业运营中全面引入互联网，实现彻底转型。

　　 人单合一的“红”

　　“人单合一”概念的提出，说明张瑞敏企业互联网化做了系统的思考，即实现企业平台化，用户个性化，员工创客化。

　　实现企业平台化就是颠覆传统企业科层制，打造共创共赢的生态圈，把企业变成一个网络，变成互联网中的一个个节点，让用户成为生态圈的领导，这样一来，在海尔只有三类人：平台主、小微主、创客。

　　用户个性化就是颠覆传统经济模式下的产销分离制，让工厂做到“三化”，即无缝化、透明化、可视化。如此一来，借助互联网，实现生产所有环节与用户之间没有任何距离，企业所做工作，用户都一目了然，包括用手机看到从研发到制造的全过程。

　　员工创客化，就是颠覆原来的雇佣制度，把员工变成创客，实现员工“自创业、自组织、自驱动”，达到产销合一。

　　从人单合一概念提出起，在不同场合，张瑞敏花了很大的精力，乐此不疲地阐述他的理论，他认为这是海尔面向互联网实施全面转型的必由之路，也是唯一途径，实现了“以企业为中心到以用户为中心”的转变，把企业员工变成创客。在这里，单不再是狭义的订单，而是用户体验和价值，合一就是把员工的价值变现与所创造的用户价值匹配，合一就是把创客创造的价值和用户连接在一起。

　　通过这种理想模式，让每个员工直面市场和用户，并在为用户创造价值中实现价值分享，推动整个企业商业模式和管理模式的改革。

　　为保证转型顺利进行，张瑞敏痛下决心，大刀阔斧，率先对中层管理者动了手术，把一万多名中层管理者“去掉”，给他们划出两条路：要么创业，要么离开。希望通过这种壮士断腕式改革，让转型立竿见影。

　　这种作法，确实产生了一些效果。到目前为止，在海尔创业平台上的平台主，小微主和创客共达七万多人，一种新型的商业模式已经初具雏形。其中一位叫杨磊的员工是干了三年多热泵项目的小微主，他在2014年成立热泵小微，借助海尔资源和影响力，目前销售额已经突破两亿元，其项目团队里每个人都想方设想强化热泵竞争力，因为业绩与其收益直接挂钩。

　　这种人单合一理念，实现了客户个性化需求与企业研产销的零距离对话，对促进企业创新，满足客户个性化需求，提升企业响应速度和创新能力，把企业运营转到以满足客户需求为中心上来——这真是互联网环境下企业运营的一种理想模式。

　　 人单合一的“黑”

　　如果海尔每个员工都能理解张瑞敏这种理念，并将其落实到日常工作中，那海尔将成为创业、创新的海洋，成为传统制造企业适应互联网，拥抱互联网的样板，站上风口。

　　但海尔毕竟是传统企业，船大难掉头，要让这种新思维在所有员工血液中欢快流淌，并非一件容易的事。从人单合一概念的提出到现在，已经过去11个年头了，虽然有收获，但进展缓慢艰难，收效甚微，与张瑞敏的期待相距甚远。据海尔自己统计，个性化定制生产目前只占到海尔总销量的10%不到。换句话说，基于互联网基础上的大规模定制生产在经过十多年努力后，并没形成气候。

　　究竟是什么原因成为张瑞敏人单合一理念在海尔开花结果的绊脚石？

　　海尔是一个大企业，体量大，惯性大，实现向互联网全面转型，是冰冻三尺，非一日之寒的。这也是张瑞敏向一万多个中层管理者动手术的重要原因。要让所有员工统一思想认识，或许容易。但要让所有员工付诸行动，产生效果，还得有一个相当漫长的过程，甚至可能需要一两代海尔人的不懈努力——拖的时间越长，成功的可能性越大，不成功的可能性也越大。

　　按照人单合一理念，满足客户个性化需求是企业的内在驱动力，这需要强大的研发能力相匹配。我们不否认目前海尔的研发能力。但坦率地说，目前，海尔这种研发能力要跟上人单合一的步伐，仍有相当大的困难。从现在来看，满足客户在互联网上提出来的需求上，海尔不乏亮点，但这远远不够。当这种商业模式成为常态，海尔每天都要面临客户提出的千差万别的个性化需求时，海尔在创新上或许就将陷入捉襟见肘的境地，也就是说创新研发速度或者干脆说是市场反应速度跟不上市场步伐，从而产生供需矛盾。

　　目前，海尔在白电市场占有率全球第一，其实这种第一更多地依赖于国内市场以及并购过来的通用电器影响。在中国企业中最早进行全球化布局的海尔，其自主品牌在很多主要市场并没有成为当地主流。得益于产品标准化，海尔仍然是大规模化生产，从而将成本控制在一定范围内。这是海尔的竞争力之一。但当从互联网上拿到的订单多如牛毛，需求个性差异较大，海尔的流水生产线就会不合时宜，届时生产是否会陷入一种无序状态尚不得而知。毕竟目前海尔这种流水化规模生产模式与人单合一强调的满足客户个性化生产有着巨大差别。

　　这些都是海尔没法回避的现实问题，是海尔实现人单合一的互联网模式必须面对的坎。

　　来源：法治周末