山东重工潍柴集团商业模式创新的实践探索

      山东重工潍柴集团是目前中国综合实力最强的汽车及装备制造业集团之一。2013年，潍柴集团实现汇总销售收入1003.6亿元，今年1-8月份，实现销售收入740亿元，同比增长11.7%，发展势头良好。近年来，企业坚持改革创新，创造性提出了从制造型企业向服务型制造企业转型的发展思路，在商业模式创新工作中进行了积极探索。

一、创新商业模式，做强后市场业务

1.清晰界定后市场业务范围

当前，装备制造企业间的竞争日趋激烈，以整车、整机销售为主要内容的前市场经营已进入微增长、微利润时期，后市场业务成为产业链各方争夺的主要对象。为进一步做强后市场业务，促进集团结构调整，潍柴将后市场业务作为实现未来战略的五大支柱之一。

潍柴的后市场业务分为三类：备品业务，销售发动机配件等；油品业务，销售机油、齿轮油等；再制造业务，销售再制造发动机、再制造零部件等。2014年，企业将“实现后市场业务模式落地”作为全年必须打赢的九场硬仗之一，由公司高管牵头，全力推进后市场业务发展。

2.厘清后市场商业模式创新的思路

在前市场，潍柴发动机的客户主要是各大整车厂家，公司为其提供发动机配套服务。在后市场，主要借助全国5000多家服务站为众多终端用户提供服务。针对后市场业务特点，企业确定了“战略指引、渠道共享、共赢发展”的发展战略，其核心理念是“为客户省钱、让渠道赚钱”。

潍柴推进后市场商业模式创新的思路是：以提升客户满意度为主线，把提高服务及时性和有效性作为切入点，有效提升服务价值，不断进行政策及管理模式创新，以保修期内业务推动保修期外业务发展；充分发挥专享服务、专有配件、专用油品、专属技术产品和专业再制造的“5P”服务优势，着力打造全生命周期的服务模式，构建独具潍柴特色的后市场服务平台，最大限度地为渠道和客户创造价值，建立一种不可复制、无法超越的后市场商业模式。

3.强化后市场业务的一体化运营

潍柴后市场业务由1个管控平台公司（潍柴后市场业务公司）、3个业务平台公司（潍柴备品、潍柴油品、潍柴再制造公司）构成，原来实行的是松散式的管控架构，缺乏统一的协同和管控模式。2014年，集团在保持备品、油品、再制造公司相对独立运营的基础上，在人员、渠道、销售、服务、政策、信息化等方面加强了一体化建设，强化了后市场业务公司的管控、协调、考核职能，为高效开展后市场业务提供了坚强的组织保障。

4.明确后市场各业务模块的发展规划

备品公司充分发挥现有平台的整合作用，对上游整合广大供方，统一采购配件，采取配件专营店+社会授权分销商等下沉式渠道模式，向广大终端用户提供三包件、维修件、工具产品、专配产品等。

油品公司通过整合采购、制造、销售、用户、再生基础油等关键资源，与国外公司合资建设再生油生产基地，打造完整的“旧油回收-再生处理-新油销售”绿色循环再生油产业链，为客户提供发动机机油、润滑油、清洗剂、尿素溶液、工业用油等产品，成为全系列、全领域油品供应商。

再制造公司已经是国内规模最大、实力最强的柴油机再制造单位，未来将建立再制造机中心库、旧件回收中心，新增再制造零部件业务，开发VIP客户，推动再制造机与新车生产挂钩，重塑从旧机回收到再制造机销售的业务链条，打造“潍柴再制造”的专业品牌。

二、提升服务能力，实现渠道共赢

1.树立全生命周期服务理念

潍柴集团在行业内首次提出全生命周期服务理念，借助全程服务信息系统和全球呼叫中心，通过“5P”服务模式为终端用户提供从发动机销售到报废的全过程服务，提升客户满意度和忠诚度。

同时，推广发动机定保延保政策，鼓励客户在三包期内按照潍柴发动机保养规范，按期在公司授权的特约维修服务中心进行不间断保养，使用潍柴专用机油及滤芯，并为此类客户提供关键零部件延长保修期的政策，通过保内服务带动保外销售，为发动机全生命周期提供服务，实现客户、公司与服务站的共赢。

2.推进“车联我”和VIP大客户服务

潍柴对零散性终端客户用户，试点推行“车联我”销售服务模式。与工商银行山东省分行合作，为终端用户发放牡丹服务新干线卡，并提供一定的信用额度，用户凭卡在签约的服务站可以购买正品配件，并享受价格优惠，为客户提供“会员制超市”的服务，现已在山东地区发卡1500余张。配件的信息查询和交易过程都通过企业的信息化系统进行，将传统的现金交易转移至电子平台，提高对渠道的控制力。目前，潍柴正在推进配件查询系统、网上销售系统、物流配送系统等项目建设，未来将为终端用户提供“一站式”的网上购物服务体验。

鉴于大客户对服务的关注点与终端散户有较大不同，公司探索实行VIP客户服务模式。针对整车厂客户和终端集团客户，充分利用丰富的后市场资源，与其建立长期合作关系，为其提供一体化、定制化的服务，通过提高VIP客户的满意度带动新机销售，实现后市场产品一体化销售，提升品牌的区域影响力。现已签约10家VIP客户。

3.整合渠道建立新型厂商关系

改变传统厂家与经销商简单的交易关系，对核心中心库、经销商实行“员工化”管理，探索建立双方战略、运营、文化等方面高度协同的一体化关系。

潍柴对核心经销商、核心终端提供市场和管理支持，并对其进行业务指导、激励和考核。鼓励经销商改变“坐商”观念，主动开展“行商”，拓展市场。建立季度经济运行分析会制度，邀请核心经销商参加，向其宣贯企业的后市场战略和市场政策，输出先进管理思想。

同时，结合后市场产品低值、易耗的“快速消费品”特性，于2014年联合核心经销商、终端进行启动“红旗400”会议营销活动。在营销过程中，企业联合咨询公司对经销商进行培训、指导，提供政策、价格支持，并为其提供规范化的会议营销操作手册，由经销商组织订货会和拓展渠道外客户。截至8月份，会议营销活动开展189场，完成现场订单4.747亿元，增加渠道外客户4936余人，极大提升了潍柴后市场的品牌渗透力和影响力。

4.筹建后市场电子商务平台

随着互联网经济的快速发展，后市场业务实现电子商务化已是大势所趋。为此，潍柴进一步明确了实施电子商务的思路：依托企业ERP、PDM等基础数据库，以电子配件目录系统、车联我系统、配件销售系统、服务协同系统、库存管理系统等为支撑，借助呼叫中心和全球配件分销中心打通与客户和经销商的沟通渠道，为客户提供便捷、周到的网上购物体验。目前，企业正有序推进上述信息系统的开发工作，并在潍坊开工建设全球配件分销中心。

截至8月份，潍柴后市场业务实现收入14.54亿元，同比增长15%。随着后市场商业模式创新的不断推进，预计今后几年将会实现更快增长，为企业结构调整做出更大贡献。

三、探索“轻资产”运营，设立空气净化公司

随着国家排放标准的日趋严格，柴油机排放标准将于2015年1月1日起向第四阶段切换，这就要求柴油机必须加装尾气排放后处理系统。面对这种变化，整车厂客户如果自行采购后处理系统，将承担公告、成本、质量管控等方面的压力，而潍柴在市场、公告资源、研发、成本管控和服务等“轻资产”方面具有先天优势。经过论证，潍柴设立了“空气净化科技有限公司”（简称‘空气净化公司’），构建了一种全新的商业模式。

1.创新商务模式，做好顶层设计

空气净化公司是潍柴动力的全资子公司，其本身并不生产后处理产品，不通过制造产品盈利，而是充分运用既有的公告资源、技术规范等“轻资产”实现盈利。角色是后处理系统OEM厂、零部件供应商、整车厂客户、潍柴动力等多方的资源整合者。

具体而言，空气净化公司一是通过制定柴油机后处理产品技术规范及标准，利用潍柴动力的公告优势，向OEM厂授权后处理产品封装集成公告，或向后处理OEM厂提供载体、催化剂、喷射系统、氮氧传感器、排温传感器5大核心零部件，后处理OEM厂按企业的产品技术要求完成封装集成。空气净化公司赚取部分差价利润。二是将封装集成后的后处理产品出售给潍柴动力，再由潍柴动力向整车厂提供后处理产品总成，再赚取部分差价利润。

2.明确各方关系，理顺管理流程

作为一个新公司，空气净化公司首先明确了与内外部客户的关系。对外，作为独立公司与供应商、整车厂开展商务活动。对内，理顺与潍柴集团其他单位在研发管理、订单管理、采购管理、质量管控等方面的关系，建立了新的业务流程。

同时，加强组织机构和管理流程建设。完善新公司组织机构，明确管理职责。完善产品开发流程，建立后处理产品从需求论证到产品试验的整套工作流程。规范供方管理，编制涵盖供方选择、评价、考核的管理办法。建立员工绩效考核机制，分解全年指标，与全部员工签订了个人绩效合约。建立供方质量管控体系，下发管理标准和办法、编制指导文件，确保有章可循。采用财务信息化系统，理顺与各销售公司、整车厂等内外部客户的业务结算流程，提高工作效率。

3.整合供方资源，提高交付水平

后处理系统资源已经成为应对排放升级的战略性资源，实现对供方资源的有效整合是空气净化公司“轻资产”运营模式顺利运行的关键。

在量产准备方面，空气净化公司加速推进OEM产品模具的开发工作，推进单一产品向集成式产品切换，引入更多优秀供方，做好产能储备。在过程监控方面，组织供方编制排产计划、监控生产过程，同时将质量管控前移至供方，派驻工程师负责其生产准备、材料工艺及包装防护等整个生产过程的质量监控，从源头上减少质量问题。

在2013年实现盈利的基础上，今年1-8月份，空气净化公司营业收入达到11.53亿元，超额完成预期目标。

按照既定的战略目标，山东重工潍柴集团将坚定不移做“全生命周期服务的引导者”和“一揽子售后服务解决方案的提供者”，从关注客户对发动机本身的需求向对发动机运营过程的需求转变，持续推进商业模式创新，并在互联网经济的大背景下更加关注客户的服务体验，以快捷、周到、超值的服务赢得客户，打造独特的竞争优势，做强做大后市场业务，为企业可持续发展保驾护航。

同时，企业将以集团战略为指引，以尾气净化技术发展为依托，以发动机业务拓展为根本，通过技术研发、关键零部件国产化、加强OEM管理、流程优化等方式打造空气净化公司的“轻资产”运营核心能力，带动集团发动机业务竞争力持续提升。（山东重工集团/潍柴集团政策研究室）