周厚健的“霸气”一面
海信集团董事长周厚健，和海信一样，向来以低调稳健著称，具有山东人典型的敦厚稳重的性格。然而，在日前的访谈中，周厚健罕见地表露心迹，展露了他敢为人先、敏锐坚定的“霸气”一面。
“没有追求的企业必死无疑”
周厚健今年已有61岁，自从1992年上任青岛电视机厂厂长，他带领海信电视连续14年国内销量第一、全球出货量第三；在智能交通、光通信、智能商用系统等领域连续多年居全国第一，数字医疗产品做到国际领先水平。2016年，海信迈过千亿元营收门槛；2017年，海信的智能交通、光通信、数字医疗等B2B业务利润占比过半，从传统家电公司转型为一家信息科技公司。
从跟跑、并跑到领跑，在周厚健看来，海信靠的是“技术立企”的根本信条。“那些只引进、不研发，落伍了再靠引进的企业，没有追求，必死无疑。”周厚健说，“中国在改革开放后走了十年弯路。打开国门一看，我们的技术差距这么大!很多企业放弃了研发，单靠引进。如果说海信今天走到了前面，就是因为没走这十年弯路。”
有一个鲜为人知的故事，显示了周厚健的“霸气”。21世纪初，当时电视技术正在由显像管向平板电视过渡。一次世界电视博览会上，一家国外企业说，自己生产的模组只需整机企业安装4个螺母就完事了。周厚健问:“那我们整机企业还干什么呢?”那人说:“周总，机壳大有作为!”
周厚健深受刺激，他暗下决心，必须靠自己把最核心的“屏”(模组)做起来!但是这谈何容易，因为要做屏，首先要把液晶灌到玻璃里做成液晶玻璃面板。没有液晶玻璃面板，屏就做不成。
“中国人不比外国人笨，外国人能做，我们凭什么不能做?”周厚健斩钉截铁地对同事们说，“至于液晶玻璃，只要玻璃企业有竞争，就一定有人卖给我们!”
就这样，玻璃面板还没有着落，海信便坚定地开始了屏的研发。终于，有人卖给他们玻璃面板了，屏的技术也突破了。2007年9月，中国第一条电视液晶模组线在海信投产，打破了我国液晶模组几乎全部依赖外企的状况，由此海信率先完成了平板电视上游产业链的突破。
周厚健经常对员工说，人不能没有目标。没有目标，人会失去动力，从而失去机会。周厚健的目标，在他年轻时头一次走出国门，看到国内外的巨大差距时就埋下了。那就是:坚定地追求技术，让中国的产业在世界上占有一席之地。
产业报国的情怀，让周厚健带领海信耐住了寂寞、冲破了重重垄断封锁。1998年，海信进入智能交通领域时，外资完全垄断，一台信号机卖十几万元，海信突破核心技术后，将产品价格拉低了2/3，大大降低了我国信息化成本；海信目前在做的计算机辅助手术系统已达世界级水准，凭借此系统，全国40多家三甲医院、68家三级医院，成功救治了2000多例疑难手术患者，大大增强了人们对国产高端医疗设备的信心。
技术立企，成就了海信的稳健经营、超前转型。“最先进的技术，用钱买不来。如果你没有一步一个台阶地自主研发，当技术上升到一定难度，你连决策的条件都没有。”周厚健觉得，中国制造业至少还有20年的黄金期，但有一个条件:必须迈向中高端。中国制造业在低端行业已经没有空间了，因为中国的劳动力价格比很多国家都高了；而在研发领域，我国研发人员、工程技术人员的劳动力成本仍然很有优势，只有走中高端路线，这个优势才能发挥出来。
“国内最早认识资本和股权的企业”
海信以低调著称，但是，近年来的一系列海外并购却吸引了业界的眼球，如2015年并购夏普墨西哥工厂、2017年收购东芝电视业务。
实际上，海信是国内最早认识资本和股权的企业，从1990年代收购雪花、华日、双喜、金凤、伯乐，到后来并购容声、科龙，再到近年来收购美国两家芯片公司、控股加拿大Jamdeo公司等，海信先后并购了至少20多家国内外公司。通过并购，海信迅速完成了低成本扩张，近年来则完善了产业链、增强了核心竞争力。
周厚健认为，海信是一个“慢思维”的企业，往往要把事情搞清楚再去做。但在记者看来，这种“慢思维”正是一种长远思维、理性思维。加上海信的超前眼光、改革精神，最终形成了一种带有工程师气质的精确的制度设计，和技术立企一样，构成了海信稳健经营的保障。
海信2001年搞股权激励，就是“先知先觉”与“慢思维”融合的典型案例。2014年，中共中央、国务院《关于深化国有企业改革的指导意见》出台之前，国资委曾邀请海信给100多家央企介绍经验。后来，该《意见》出台，也吸收了不少海信的实践经验。
周厚健说，海信集团目前是100%国资，但集团下属的20几家子公司，几乎都有激励性股权。海信8万职工，一千多名骨干员工持股。很多员工当年抵押住房认购股权，将个人身家跟企业发展牢牢捆绑在了一起，激发了巨大的发展动能。
“海信的员工持股与很多公司不一样，股权打破了终身制，岗变股变、人退股退、循环激励。我自己退休了也带不走股份。这也是当年大胆改革的结果。”周厚健说，“只有这样，才能确保股权永远对在职职工发挥激励作用。”
“5%不淘汰，就是对95%不负责任”
比起经营，周厚健觉得自己更加重视管理。他说，经营对企业当期影响大，而管理则会影响企业长期。
周厚健不愿讲个人功劳。他说，海信是一个团队在战斗。强调某个人的功劳，会对不起很多人。“要说我个人的作用，是把这批人凑到一起，在组织树立了一个好风气。”他说。
在海信，流传着“一块糖”的故事。2015年10月，刘洪新接任海信集团总裁职务。周厚健在一封邮件中写道:“我和洪新近距离共事已超过15年，没有一块糖的往来。他之所以能不断晋升，是因为他尽职尽责。”
周厚健说，海信清正单纯的风气，是制度决定的。在海信，干部考评实行360°考评，上司、同事、下属都来打分。“一个人的去留升降，没有哪个人能单独使上劲。”他说，“如果领导一个人决定你的绩效，那就光伺候领导了。”
海信还流传着“一顿饭”的故事。1992年，周厚健当厂长，提出不准工作时间喝酒、不准公款消费，不提倡下班喝酒，不提倡节假日凑一块吃饭。有个下属公司，觉得大家干得不错，出去庆祝了一下。周厚健逼着其党委书记和总经理把饭钱掏出来，交给了公司。
打破大锅饭，以贡献论英雄，周厚健从接手海信时就这样做了。1993年，青岛市政府发文涨工资，要求工资翻一番。海信把工资总额翻了一番，研发人员工资涨到了平均工资的3倍，而能力差、态度差的人，工资不增反降。
在海信，干部实行末位淘汰制，排名靠后的5%要免职、降职。这一点曾在公司引起了很大争议。周厚健说:“企业是相对好干的组织，但企业有一个属性:它是会死的。不砍掉最差的5%，用更好的补充，队伍的平均素质就不能持续提高。5%不淘汰，就是对95%不负责任。”
周厚健对企业生死的高度责任感，来自于他38岁兼任青岛电子仪表工业总公司董事长、总经理时。“看到企业困难到大学毕业的人供不起孩子上小学，困难到职工的孩子生病没钱治；困难到孩子馋肉了，两口子商量半天，给孩子买两毛钱的肉吃。我意识到，企业家必须把企业做好。否则很多人就会没饭吃。”周厚健说。
“如果说年轻时，我努力工作还有逞能的成分；现在，我是带着感情加责任在工作。这种感情加责任驱动的行为，是最真切、最朴实，也是最有力量的。”周厚健说，“在海信，很多人处在我这个阶段。大家想着把方向把好，把产品研发出来，把我国的产业做上去。”