张瑞敏妙解互联网工厂 管理精髓大起底
海尔董事局主席兼CEO张瑞敏
工业改变世界，谁来改变工业？今天上午，2015世界互联网工业大会在青岛开幕，上午的主题演讲中，海尔董事局主席兼CEO张瑞敏从海尔的探索实践出发，分享在互联网工业时代企业应刷新的思维模式。张瑞敏诙谐生动、发人深思的演讲，使得会场高潮迭起，听众不断报以热烈的掌声和会心的笑声。
“黄金圈法则”值得借鉴
张瑞敏认为，在互联网工业时代，企业理应有一个可供参考的思想依据和思维模式，而这个思想依据就是美国营销顾问西蒙斯涅克提出的“黄金圈法则”。
“黄金圈法则”带给大家的启示有三点：
1、它是自内而外的思维，而不是自外而内；
2、它分三个逻辑圈层，分别是“why（为什么）”、“how（怎么做）”、“what（是什么）”；
3、这三个圈层，“why（为什么）”是主导。简而言之，就是找到目标，坚定不移去做，然后依据目标和路径，去完成最后的结果。
分开来看，自内而外的思维，要求大家不论考虑什么问题，都要从“为什么”切入，而不是从“是什么”切入，为什么这么做呢？张瑞敏认为，从“为什么”切入，你一定是挑战现状，挑战自我，战胜自我；如果是从“是什么”切入，企业一定是满足现状，不可能去转型。
柯达的案例，就很好地诠释了这一点。柯达曾率先推出了数码相机，但因为不赚钱，又回到了胶卷行业，结果一败涂地。其实柯达没搞清楚，用户需要的是最佳的摄影体验，并非一定是胶卷。
那么，为什么要把“why”作为主旨呢？张瑞敏从乔布斯和苹果的故事说起。他说，乔布斯有一句名言——“活着就是为了改变世界”，这就回答了“why”的问题，正是在这一理念的支配下，他使得ipad红遍全球。眼下，全球范围内都在探索用互联网改造工业，但迄今为止没有诞生一个现成的模式，我们能做的，就是每天改变自己，从而实现“改变世界”的目的。
张瑞敏认为，为什么一定颠覆传统模式、为什么一定创建互联网模式呢？因为我们的外部环境发生了巨大的变化，概况起来就是：商业模式颠覆、制造模式颠覆和消费模式颠覆。
为什么——“三个颠覆”
那么，商业模式发生了哪些改变呢？张瑞敏独创了一个概念——“分布式”，他认为传统经济和互联网经济差距就差在这儿，“分工”和“分布”就差了一个字，但是二者有着本质上的区别。
“分工式”的经济是传统经济的本质，是亚当·斯密在《国富论》中提出来的。在这一理念指导下，企业实现了流水线生产和科层式管理。而在互联网时代，为什么会呈现出“分布式”的特点？张瑞敏认为，因为信息原来是不对称的，但是现在互联网改变了这一格局。以媒体为例，如今的媒体环境变成了“所有人对所有人发布”，不用报纸给我说了，所有人都是记者，所有人都是发布人，所有人也都是读者。
因此，它就形成了去两化：一个去中心化，一个去中介化。去中心化，没有中心，我就是中心；去中介化，万里之外都可以联系，为什么要通过你的中介呢？所以在这种形势下，企业里的科层制肯定要被“分布式”打破。维基百科快速冲垮了大英百科，就是非常典型的例子。
就海尔来讲，海尔一直致力于突破传统的科层制，建设共创共赢的生态圈。在团队里，所有人都是创业者，所有人都可以成为成功者。
张瑞敏说，很多企业有一个错误的理念，认为我想成为一个王国，我就是全世界最大的，其实这是不对的。在他看来，你只不过是互联网的一个节点，好比一台电脑，它本身什么也不是，但是它联到网上去，它什么功能都有。企业亦是如此。
那么，“分布式”给企业带来的挑战是什么？张瑞敏认为，在“分布式”环境里，企业的盈利模式必须改变。我们知道，传统经济的规律就是边际收益一定是递减，经济价值必须经过交换才能体现，但是在“分布式”环境里，交换不再是主流，共享才是。因此，企业的盈利模式必须做出改变。
在互联网工业时代，企业还必须面临大规模制造模式的颠覆，从大规模制造变成大规模定制。
张瑞敏认为，英国经济学家李嘉图的比较优势理论，是大规模制造的灵魂。也就是说，所有的国家和企业，不是具有所有的优势，你需要找准自己的优势，然后把这个优势发挥出来。比如改革开放初期，中国的优势就是低成本，所以我们成为了世界的工厂。
但是世界经济发展到今天，大规模制造的模式已经“落伍”了。因为互联网带来的，是你必须满足用户的个性化需求，这个一定是大规模定制。
消费模式的颠覆：“产品经济”到“换商经济”
除了商业模式和制造模式，消费模式也面临互联网的冲击。
张瑞敏在演讲中提到，我们原来的消费模式是产品经济。所谓产品经济，企业的产品生产出来以后给经销商，经销商再给分销商，分销商卖给顾客，就是这么一个关系。但是今天不行，今天是以用户为中心，顾客在网上能看到所有产品，为什么一定要买你的呢？
在今天，用户不是看你是不是名牌，而是看你能不能创造用户体验，所以西方现在产生了一个新词，叫“换商经济”，我频繁更换我的产品，这就是互联网给企业带来的挑战。
怎么做——“三化”
企业的平台化：科层制到生态圈
张瑞敏在演讲中谈到，所谓企业的平台化，就是颠覆传统的企业科层制，把传统的层级关系变成海尔的生态圈，整个企业变成一个网络，每一个个体生态圈成为网络上的一个个节点。
在这个生态圈里，只有三种人——平台主、小微主和创客，没有领导，只有用户。
所谓平台主，就是负责建立平台，通过这个平台，能产生多少创业的团队，多少团队能成功，这些员工是创业者，而不是雇佣者。原来的企业内部变成一个并联的生态圈，外部则和用户圈相连。反过来看，传统企业原来都是串联的，从研发做计划，一直到制造，一直到销售就是这么一条流水线下来的，现在为了满足用户需求，所有的资源都在一起，共同来创造用户。
用户是什么？顾客和用户是两个不同的概念，顾客是终点，是一次性的终点，而用户是交互的节点，他全程参与研发、设计、体验，企业追求的目标就成为“用户的最佳体验”，并为这一目标不断迭代、不断改进。
用户的个性化：从价格交互到价值交互
传统经济就是大规模制造下的产销分离，电商出现后，改变了这一局面。但是张瑞敏认为：电商只做到了一半，电商只是去了线下店，但是它还是个线上店，电商只是可以交易，是价格交互，做不到价值交互，用户如果有一个需求，希望马上得到满足，和谁交互呢？
因此，张瑞敏希望海尔的互联工厂能够做到“三化”——无缝化、透明化、可视化，企业和用户之间没有任何距离，用户使用手机，可以全程看到产品从研发到制造的全过程。目前海尔已经在尝试，用户反馈非常好。
美国人派恩写了一本书叫做《体验经济》，有一句话非常经典，他说：“商品是有形的，服务是无形的，但是你要创造的体验是令人难忘的。”
员工的创客化：从雇佣者到合伙人
传统企业对员工招聘的要求，就是四个字：选育用留。企业首先从求职者当中选出来符合要求的，然后进行培训、试用，觉得能够胜任便留下来。但是现在，这种模式改变了。海尔现在制定了“动态合伙人制”，直接把员工由雇佣者变成创业者、合伙人。
员工进入企业之后，可以入股、投资，然后给自己打工，给自己赚钱，企业最终达到“三自”的目的——自创业、自组织、自驱动。
据张瑞敏讲，所谓自创业，就是员工在市场上发现了机会，就可以自己成立一个创业团队，在海尔的理念里，难题和机会成正比，最大的难题就是最大的机会，如果你什么难题都发现不了，那你什么机会都没有，创业就是解决难题的。
所谓“自组织”，就是员工发现了难题要创业，就可以在全球形成一个组织，当然这个组织也是不断变动的，海尔把它叫做“按单聚散”，所谓单就是这个目标，按照这个目标来聚散，如果你符合要求你就聚进来，不符合要求你就要散掉。
所谓“自驱动”，说白了就是企业没有人来管你了，谁来管你？答案是——用户。所以企业不给员工发薪水，他们的薪水要靠自己在市场上创造的价值得到，海尔将其称为“用户付薪”。
是什么——思路+体系+目标
思路：工业4.0不是简单的“机器换人”
张瑞敏在演讲中提到，德国人提出来工业4.0之后，很多人将它曲解，认为机器换人就是工业4.0，其实不然。德国人对工业4.0有个解释，他叫两维战略，他对两维的解释，纵轴是一个维，横轴是一个维，二者是端到端的信息融合。
另外一个维度，企业面向全价值链提供智能服务，就不是这个企业本身了，而是企业和企业之间，和全价值链上下游之间全部打通，连接到一起。
据张瑞敏透露，海尔也做了一个两维战略，实现了端到端的融合，且致力于提升用户体验。
他说，我们可以做到两点，第一就是用户的体验。互联工厂第一个交互是用户交互，现在用户提出来，像对海尔各种各样需求都有，他有一万个需求，我总不能给你做一万种产品吧，开一套模具要几千万，因此我必须有用户圈，他里头有意见领袖，可以把很多创新的意见集中起来，最后我可以按照这个联合起来做。
除了用户交互，产品本身能不能交互？我是互联工厂，出去之后不能交互，那就不叫互联工厂。产品可以分成三种件，第一种是硬件也就是物理件，什么钢铁、塑料之类的。第二叫智能件，比如里头的微处理器、传感器等等，这些可以叫做软件。但是更重要的是，互联工厂出的产品有没有第三种件，就是联结件。这个联结件是可以出厂之后和你再连上的，可以机机互联，可以人机互联，可以和你这边永远联在一起。如果有了这种件，这种互联工厂出的产品才叫真正的互联工厂，否则你只是自动化工厂而已。
体系：生态圈和用户圈相融合
并联生态圈和用户圈的融合可以产生一些奇特效果，比如说现在的智慧烤箱。一个烤箱其实很简单，大家都在做，但是现在智慧烤箱一下子形成一个用户圈，他们每天互相探讨上传的是什么菜谱，烤的方式、工艺，上传的是这些东西，表面上看跟烤箱没关系，但是他根据这个不断地来改进烤箱，因此这个圈也越来越大。
还有这个，我们搞了一个净水平台，很多净水品牌不是我们的，但是我们给用户提供了两个他们需要的东西，前端我们提供了全国的水质地图。全国的水质差别非常大，每个县里头可能都不一样。另外提供了可以到每家每户的服务网络，利用这两条我们创造了一种可以对妇女和儿童皮肤非常好的净水，这个卖得很好。
目标：自产自销到产销合一
张瑞敏说，最后一个就是目标，就是从自产自销到产销合一。在生产力不发达的时候，小作坊就是自产自销，前店后厂；到大工业生产的时候就是产销分离，我一天制造了几千几万几十万的产品，必须有销售队伍；但是互联工厂就可以做到自产自销，像刚才说的，你传给我，我直接给你，当然最后我们希望达到产销合一，这个就是里夫金写的《零编辑成本》所说的，将来的社会可能是共享社会，我的产品不要产权，我要的是使用权，我只要使用就行了，产销合一一定是一个方向，既是生产者，又是消费者，3D打印就是典型的产销合一，所以我们现在这里显示的就是有一款空调，由消费者自己在上边众创，创造过程当中很多人加入，最后他们也是消费者。
“我想说的是，海尔自己内部有句话：‘没有成功的企业，只有时代的企业’。”张瑞敏最后这样给自己的演讲收尾。他说，这是因为，所有的企业所谓的成功，只不过是踏上了时代的节拍。（青岛新闻网记者）