云月式并购:如何玩转消费升级?

13.12.2014  11:48

      有这样一家美元基金:专注投资于消费领域的“衣”和“食”,对多家被投资企业都收购了控股权,收购后会委派有丰富行业经验的高管团队,对被投资企业进行升级。

          这家美元基金叫“云月投资”,其合伙人李一认同这是一家“消费升级”概念的基金。她指出,云月投资收购的一些企业原本就很优秀,其中不乏所在行业的区域龙头企业,但在竞争日趋激烈、不少国际知名企业渠道下沉的今天,这些企业既面临没有合适的接班人问题,又面临无力将企业全面升级的难题,所以他们将企业出售给云月投资,由后者带领这些企业变得更强,来应对“消费升级”.           曾有一位一直投资消费行业的基金合伙人,这样形容消费产业的变迁:上世纪90年代和21世纪前几年,很多做出口的企业都过得很舒服,他们只要有一定的生产能力,拉到国外的订单,就有稳定的收入和利润;而主打内需的这类企业(不少福建企业是典型代表)则非常辛苦,它们需要自己打品牌、做市场、铺渠道,还要被强势的渠道压货款。到2008年出口不振,前述的很多出口企业或者利润大幅下滑,或者难以为继被迫转型;而2009年,创业板出现和中小板扩容,当年做内需的那批企业中规模大的不少顺利上市,风光无俩。           然后,2012年以来,中国的消费增长放缓,传统的零售渠道受电商冲击日益严重,而各领域的大中企业多在扩张,这构成了重要的现象:“渠道下沉”,即不少品牌企业纷纷将自己的销售网络铺到三线四线五线城市,这其中不乏国际知名企业。而那些主打内需的企业,开始面临另一种辛苦。           云月投资就是在讲接下来的故事:在那些主打内需的企业中、发现资质不错、遇到瓶颈、实际控制人愿意出售的,并将这些企业升级,让他们能应对竞争激烈的消费升级年代。           “云月式”升级           与一般的私募基金不同,云月投资寻找的投资标的是“能够拥有并经营的消费企业”.云月投资的团队,将消费领域的“衣”和“食”分为近50多个细分领域,如服装可以分为童装、男装、女装等;零食可以细分到肉干、土豆片、坚果等;并寻找估值约为4000万到2亿美元的企业,且最好是实际控制人愿意出售企业。           李一告诉记者,云月投资更愿意做控股型收购,而不是少数股权投资,有一个重要的原因是,少数股东对企业的影响力很小,很多时候只能建议,并且没有太多的机会参与运营。而控股型收购中,云月投资有能力向这些企业派驻优秀的管理团队,“通过我们做的投后管理为这些企业升级,以让它们能应对消费升级”所带来的挑战和机会。           李一补充,这些企业在“云月式”升级后,会成为相对管理现代化的一些企业,不排除以这些企业为平台,或者这些企业和云月投资一起,去收购一些好的品牌,这样可以借鉴和利用现有企业的经验与渠道。           李一坦陈,前几年pre-IPO盛行时,云月投资虽然也坚持今天的理念,但看到其他创投机构谈自己的退出案例,多少有些压力。而在许许多多PE机构感觉是冬天的今天,“我们觉得春意浓浓,竞争没那么激烈,估值下来了,也更好跟企业家谈条件。我们就是帮助企业成长的基金。我们控股投资的企业虽然目前还没有一家上市,但这些企业都有很好的现金流,每年都会分红,我们就直接将分红返给我们的投资人。”           云月投资的合伙人程业仁介绍了“云月式”升级的三大阶段。程业仁1994年加入世界第一大啤酒公司美国AB集团,担任百威啤酒业务拓展经理,随后他逐渐做到AB集团的大中国区总裁,一手将百威啤酒在中国做大。直到2009年才离开。他加入云月投资后,负责对被投企业的投后管理。           第一个阶段,是投资后6-9个月,云月投资会派出4到5个人的团队,如CEO、CFO,主管销售、生产等领域的高管,这一团队半年内会到位。云月投资会跟新的团队来沟通基本的财务规划和预算,具体如:三年规划,这个企业要发展到什么规模;为了达到这一规模,第一年、第二年、第三年分别做什么;也会讨论新高管未来的KPI(关键绩效指标法),这视企业的具体情况而定,比如在收入、净利润、毛利率、现金流、同店增长等指标中选几个。此外,企业内部的管理制度、风险制度和授权制度都要搭建好,这是为了“增加企业的能见度”.比如如果今年的目标是把库存减30天,而最终没能达到这一目标,要能找出是哪个环节导致。           第二阶段的时长为6-18个月。程业仁介绍,这一阶段的主要目标是把营业额做大,“一般经过三年的时间,我们的企业会翻一番,甚至翻两番。”具体来说会系统性的做四到五件事,比如“做一些产品的创新,比如我们投资四川智强食品有限公司后,这家企业原本是卖核桃粉的,我们投资后推出了铁罐装和利乐包的核桃露,可以随买随喝;比如拓展更多的渠道:”我们收购的企业,往往是地方性的强势品牌,对传统的时长和渠道很熟悉,对进入全国性的连锁超市、电商经营模式比较生疏,我们可以通过新的管理团队,来进入这些渠道带来增量。“           程业仁眼中的第三阶段,则是出效益的时候。这一期间,可以帮助企业做供应链的管理,可以优化销售渠道和销售团队。”比如我们投资了拥有“英氏”童装的公司,这家公司是找人代工,首先代工厂商太集中,我们可以分散一下,然后选最合适的厂商。这个大家都会。第二阶段,我们可以找到和我们合作最好的供应商,与其跟他们讨价还价,不如去看看它内部的采购和生产流程,看看能帮他们做哪些节省,这样再要求他们对我们让利。“           升级样本:让老企业年轻化           据媒体报道,2013年4月,云月投资了贵州永红食品有限公司(以下简称”贵州永红“)并拥有绝对控股权,其他股权为贵州永红的原三位股东家族继续持有。贵州永红是中国排名前三的牛肉干企业,旗下的”牛头牌“牛肉干铺到了全国2000多家超市和10000多家便利店。           这样一家在贵州省惠水县的企业,其CEO孙荣隆却是台湾人。孙荣隆在大陆工作了20年,在快消品行业浸淫极深。他曾先后在莫里斯公司(拥有万宝路香烟和德芙巧克力)、百威啤酒、顶新集团(拥有”康师傅“方便面)工作,来贵州永红前,上一份工作是立邦漆上海公司的总经理。           2014年8月,孙荣隆被老同事程业仁力邀加入贵州永红,三个月后,他已经有自己一套方案来替这家有30年的老企业”焕发青春“.           ”牛头牌“牛肉干在贵州省、东北三省、海南省比较强势,在其他省市相对弱些。”孙荣隆如是分析,他首先要额外开发“核心市场”,华东、华南、华北等地的经济发达区域都在考虑之列,这些地方市场容量大,同时竞争也激烈,孙荣隆通过自己的关系在这些地方找大的经销商,而最近,“牛头牌”牛肉干刚刚入驻了沃尔玛超市。           渠道上的扩张只是一方面,永红公司还在很多细节上下功夫:首先推出更年轻和时尚的包装,以吸引年轻人,特别有“可以单手撕开的包装,方便年轻人一边打游戏一边拆开”;在便利店出售的牛肉干的包装方式,也有额外的心思:“除了有一包包的,还能做成牛肉棒的形式,方便挂在便利店收银台的附近,顾客付钱时顺便拿一包。”           11月18日,“牛头牌”牛肉干也进入了天猫。孙荣隆表示,电商的主力人群,80后90后比较多,女性居多,所以有针对性的设计了比较中性与时尚的包装,并且连内包装也要做得漂亮。           程业仁指出,云月投资入主贵州永红后,针对年轻人和白领阶层,做了比较新式的口味,在包装上注重市场与便携。这样通过新产品的开发和包装的改进,不断接触到新的消费者,并把利润率提上去。           程业仁此前一手将百威集团在中国做大,他个人的经验,既与云月投资将被投资企业“升级”来适应消费升级的企图心吻合;也与云月投资请来的高管经验暗合-云月投资偏好请有帮助一家外企在中国开拓业务的“创业型”高管。他其实是这些CEO背后的CEO.而云月投资寻找优秀标的,通过流程化的派驻高管和对这些企业升级的做法,最终能否获得超额的回报,其执行就是看程业仁和这些CEO们。