香港“伯乐”谈继任计划：民营企业的传承和用人之道
【编者按】 5月27日—28日，“转型升级•香港博览”(SmartHK)将在济南国际会展中心举办。日前，应香港贸发局邀请，中国山东网记者赴香港进行实地采访，探访这座“创意之都”在服务业、文化创意产业、设计、管理、法律等方面的经验，同时也深入探访了鲁港两地在经贸、文化交流方面碰撞出的火花。自5月13日起，中国山东网将刊发聚焦“转型升级•香港博览”系列报道，希望对助推山东产业转型升级、深化鲁港交流合作、协助更多的企业“走出去”有所启发。
聚焦“转型升级•香港博览”系列报道之六：
香港“伯乐”谈继任计划：民营企业的传承和用人之道
中国山东网5月28日讯 (记者 姜瑞丽)中国有句老话，富不过三代。这句话用来形容中国的民营企业尤其是家族企业并不为过，然而，这也并非是一条放之四海而皆准的规则。在28日上午举行的“领袖智慧——企业传承和用人之道”主题研讨会上，来自香港Kinox建乐士集团董事总经理孙荣聪、伯乐管理有限公司首席执行官庄华分别以“家族继承、品牌提升”和“继任计划，为何它那么重要”为题，分享了民营企业的传承和用人之道。
从卖产品到卖品牌，港企“二代”掌门人谋求转型
改革开放30年以来，一大批民营企业应运而生，形成了中国新一代的家族企业，比起国外一些传了几代的“百年老店”式的家族企业，中国的家族企业都很年轻，历史最长的不过30多年。不过，随着中国经济持续发展，民营企业也即将进入“薪火相传”的阶段，究竟这些企业的下一代是否已经充分做好继承家族事业，并带领企业再创另一个高峰?民营企业是否能够持续健康发展?这也许是所有人，尤其是那些寻找接班人的企业家们想知道的。
香港作为外向型经济体，绝大多数企业都是民营企业。如今，很多港企正处于换代期，不少“二代”甚至“三代”企业家开始接过父辈创下的基业，面临复杂的问题和形势，不少港企“二代”、“三代”开始谋求转型，而庞大的市场和地缘优势，让他们将目光投向了中国内地市场。
孙荣聪就是一个典型的代表。孙荣聪十三岁起就赴澳洲悉尼升读中学，之后于新南威尔士大学主修工商管理。与很多接班人先从基层做起或者去别的公司打工一样，孙荣聪毕业后并没有立刻加入管理家族企业，而是选择外闯以丰富自己的人生阅历，打好基础。孙荣聪先后涉足投资银行、酒店及旅游推广等领域，直至2006年开始才进入家族经营的生意，并逐渐注入自己所学来提升管理。
自从参与家族企业后，孙荣聪晋升为Kinox建乐士集团董事总经理，建业的第三代管理层。除了带领企业研发、生产和销售高级厨具、家居及电器用品之外，孙荣聪很清楚品牌的核心价值，希望在全球推广企业品牌。如今，孙荣聪负责全球市场的拓展和开发，在此期间，Kinox由传统的欧美市场拓展至新兴市场，其中包括俄罗斯、印度以及南美及中东不少国家，令业绩获得倍升。
在孙荣聪看来，只要秉持品牌创值的信念，Kinox会继续赢得更多客户的支持，走得更远。
继任计划，民营企业的传承之道
香港伯乐管理有限公司首席执行官庄华是一位人才搜寻专家，超过十八年的人才搜寻经验，使得他擅长为金融服务、快速流动消费品、零售、制造及工程行业搜寻总经理、行政总裁等不同职能的高级人才。作为一位人才搜寻专家，庄华拥有权威的行业知识，曾经于顾问公司工作并负责解决不少错综复杂的问题，对中国业务的发展策略和中国市场发展更是独具慧眼。对于内地民营企业的传承，庄华也有自己的思考。
庄华分享了这样一组数据：在全球范围内，家族企业的平均寿命为24年，30%的家族企业传至第二代，12%传至第三代，仅有5%传至第四代。各国企业中，家族经营所占比重美国为90%，英国76%，中国63%，日本则高达99%。
庄华表示，受制于根深蒂固的中华传统思维，中国家族企业存在“传子不传贤”、“传男不传女”的思维，因此，中国民营企业特别是家族企业的传承，一直是困扰企业家的棘手难题。
不同于中国家族企业以血缘关系来维系，日本家族企业的传承有自己的特色并行之有效，其中，“家族”关系是企业传承的主要维系。例如，一个企业的掌门人无法选择自己的儿子是谁，但是可以选择自己的女婿是谁，甚至可以通过收养自己公司高管的孩子当养子来培养接班人。
在庄华看来，制定完善的继任计划能够帮助企业在遇到突发问题时，仍然保持正常运转，降低过渡的风险，谈到企业传承的成功案例时，庄华举了两个例子。
当乔布斯突然离世后，苹果公司上演了一场完美的交接，在乔布斯离开之前，他已经和董事会一起培养库克，并多年来让库克承担越来越多的责任。库克继任后的两年，苹果的年营业额同比增长58%，净利润增长40%。另一个案例来自麦当劳，2004年，麦当劳在7个月内痛失两位CEO，用了两年的时间，麦当劳选拔了第三人CEO James Skinner，他不但成功扭转了公司利润下滑的趋势，还使得股价上涨超过3倍。
庄华说，在实施继任计划的过程中，要分“四步走”，即分析、培养、筛选和交接。对于企业而言，过去成功的经验和能力很少能够完全适用于未来的挑战，因此要分析未来4-6年中公司可能面临的重大挑战，评估新CEO的能力和经验是否能够帮助企业渡过这些难关，也就是说，要通过“挡风玻璃”而不是“后视镜”来看待继任者的问题，即向前看而非向后看。