兖矿集团：创新发展为破解发展难题的“牛鼻子”

     2016年“创新发展看鲁企”水母网系列报道

    水母网6月4日讯（记者 曲琬仪）近年来，煤炭市场持续下滑，相关产品价格屡创新低，当前是煤炭行业度危求进、扭亏脱困的关键期，在市场形势复杂严峻、改革发展任务异常艰巨的情况下，兖矿集团如何破解难题？

    作为山东省属国有特大型重点煤炭企业，兖矿集团是以煤炭生产销售及煤化工、电解铝及机电成套装备制造、金融投资为主导，经过多年的发展建设，现已形成山东本部、陕蒙、贵州、新疆、澳大利亚、加拿大“六大基地”发展格局。

    数据显示，企业资产总额2050亿元，在册职工10.3万人。2015年，完成煤炭产量1.08亿吨，营业收入1020亿元，利润总额13.16亿元，上缴税金70.86亿元。煤炭产量位居行业第7位，盈利水平位居行业前3位，分别比上年前移5个和7个位次。

    “我们把深化国有企业改革作为破解难题的“牛鼻子”，果断采取一系列改革措施，以最大的决心和魄力推进改革发展，加快建设新型综合能源集团和产融财团。”有着数十年煤炭从业经验的兖矿集团公司董事长、党委书记李希勇对记者对记者说，此举解决了多年没有破题、不敢动不敢干的大事难事，促进了企业逆势赶超发展。

    谈及如何进行改革?李希勇表示企业实现了五个方面的突突破。

    一是建立健全市场化管理机制，机关机构和“三项制度”改革实现新突破

    坚持以市场机制倒逼经营机制转换，以市场化手段推动管理升级，实施流程再造，提升管控效能。

    开展“瘦身行动”消肿减负。经过两轮机关机构改革，机构数量减少40％，管理技术人员减少15％，减少处级管理人员160人。累计清理减少各类用工2.1万人，向资源开发地转移人员5000人，年节约人工成本18亿元。

    推行“五自管理”放权搞活。全面推行竞聘授聘经营，创新实施以自主组阁、自主经营、自主用工、自负盈亏、自我发展为特色的“五自”管理模式。26家竞聘经营单位减亏增盈6.5亿元。

    深化“三项制度”改革激发潜能。建立管理、技术人才“双通道”晋升机制，畅通人才成长渠道。建立与内部市场化相衔接的薪酬分配机制，实现岗位增值、员工增收、企业增效。

    二是启动开展“大众创新、全员创效”活动，降本提质激增效实现新突破

    设立１亿元“双创”活动基金，实行“两清单一倒逼”：分产业、分层次、分岗位列出创新创效“正面清单”和减亏止亏“负面清单”，建立效益倒逼成本机制。

    发挥大集团优势，提高资源配置效率。完成机电装备、物5亿元。推行矿区生活物资统一配送、公务出行委托管理和通勤车辆社会化运营，年节约费用1.4亿元以上。

    全面推行“三减三提”推动煤炭产业“减头减面减系统、提速提质提效”，境内煤炭综合成本同比降低57.6元／吨。甲醇、醋酸、焦炭成本同比下降200—300元／吨。今年以来通过“减提”实现增效45亿元。

    三是充分发挥产业经营、资本运营“双轮驱动”优势，企业转型升级实现新突破

    把握国有资本投资公司功能定位，优化国有资本布局，推动资源要素向重点区域、核心产业、优势企业聚集。

    把握国家“一带一路”战略机遇，探索参与巴基斯坦、委内瑞拉资源开发和基础设施建设。

    四是落实从严管理党治党新要求，廉洁国企建设实现新突破

    扎实开展“三严三实”和“两学一做”专题教育，强化党委主体责任和纪委监督责任，为改革发展稳定提供坚强保障。

    建立“五位一体”机制，实现“阳光运作”。构建综合评价、内部巡视、纪检监察、审计监督和民主评价“五位一体”监督制约机制。构建综合评价、审计监督、纪检监察、内部巡查、民主评价“五位一体”监督机制。

    五是扎实推进国有资本投资公司改建工作，体制机制改革实现新突破

    确立“12356”改建目标思路。以建设“治理规范高效、产业布局合理、投资运营能力突出的新型综合能源集团和产融财团”为目标，实施产业发展与资本运营双轮驱动；着力推动发展方式由仅靠实体拉动向产融一体、创新驱动转变，经营模式由生产经营型向投资控股型转变，管理体制由传统行政管理向现代公司治理转变；强化人才、科技、大数据、经营管控和安全稳定五项支撑；努力实现资本运营、转型升级、资源协同、体制机制改革、商业模式创新、国际化建设六个方面的新突破。

    形成“１＋４＋Ｎ”改革配套文件。按照“依法依规、市场导向、减层放权、创新引领、积极稳妥”的原则，编制１个总体方案和机关机构优化调整、产业重组整合等４个专项方案，目前已制定46项配套管理文件，为改建工作奠定了坚实基础。

    对兖矿集团下一步工作的打算，李希勇坚定的说：“我们将认真贯彻中央和省委省政府深化国企改革的决策部署，以更大的决心和魄力推进改革发展，加快建设新型综合能源集团和产融财团 。